进入21世纪以来，我国航空工业企业正面临着越来越激烈的竞争环境，迫切需要质量管理理念和质量管理手段的创新，从美国通用电气公司、联合信号公司和洛克希德·马丁公司等世界级跨国公司推行六西格玛管理取得成功经验来看，该管理模式应该比较适宜于在我国企业推广与应用；但是，考虑到我国航空工业企业所具有的鲜明文化特色，简单照搬国外的做法很难保证六西格玛管理真正取得实效。因此，我国航空工业企业在推行六西格玛管理时，要根据自己本行业的特点，不断改进六西格玛管理。
Z公司及质量管理中存在的问题
Z公司是以航空发动机设计和生产为主的大型骨干企业，创建于1982年、是国家“一五”重点建设项目之一。从90年年代末开始，公司吸收现代企业管理思想，系统引进了国外先进的技术和管理思想，并进行了大规模的技术改造，形成了完整的加工能力，成为我国大型发动机研制生产基地，在国内外有比较高的声誉。
从2003年开始，Z公司就致力于同世界上著名的航空发动机制造公司开展业务合作关系。先后与英国、美国，美国、加拿大和法国等国际著名航空发动机公司建立了长期的合作关系，为这些国际著名的航空发动机公司加工制造飞机发动机零部件，成为这些公司在国内航空产品的采购基地。
然而，在2008年的时候，由于航空发动机产品在质量方面检验和验收标准非常严格，绝大部分产品要求百分之百检验、几乎达到了零缺陷的质量要求。Z公司在近年的发展中遇到生产质量成本增长较快，产品返修率高，产品不能及时交付等一系列问题，因此，原有质量管理体系和方法就难以满足航空发动机产品生产和新零件试制的要求，如何适时调整、不断改进产品质量管理和生产过程控制方法，找到一种适合本企业特点的质量管理方法和手段，从而提高企业产品质量、改善工作流程，增强企业国际竞争力，已成为关系到航空企业生产发展的重大问题。
1、通过六西格玛管理降低产品返修率；
2、通过六西格玛管理降低生产质量成本；
3、通过六西格玛管理提高企业产品质量、改善工作流程；
一、项目概况
某系列发动机是A公司于80年代末期研制开发、90年代初期投入批生产的大、中型民用客机引擎。发动机推力在40000磅到72000磅之间，装配于大型民用客机、到目前，该发动机己经生产了的6000余台，飞行时间己累计到200多万小时的记录，目前是全世界民用客机的基本发动机，己经成功运行了30年。
高压涡轮转子前轴是旋转件，技术含量较高。Z公司从2009年开始为A公司生产该零件，年产量接近700件，单件价值达7200美元、年产值达到460万美元。该零件是由车加工，喷丸和动平衡等工序加工而成，但是，由于该零件在车加工和喷丸工序中易产生变形，而且公差要求又极其严格，因此，需要大量的返修和返工，造成大量极大的浪费，给公司带来巨大损失。于是Z公司决定邀请六西格玛专家--天行健管理咨询公司前来针对项目中出现的问题进行改进。
二、定义阶段
在高压涡轮转子前轴改进项目中要解决高压涡轮前轴高度不稳定的问题、项月的驱动因素是提高一次合格率，减少该尺寸特性的返修与返工，提高客户满意度，最终提高财务收益。在该项目中的目标是给A公司提供符合装配要求，偏差小而且质量稳定的高压涡轮前轴转子。根据客户的要求，高压涡轮转子前轴的直径应该在252.3毫米到252.5毫米之间、因此，我们把直径小于252.3毫米和大于252.5毫米的零件定义为缺陷。根据加工过程，我们可以画出该零件的加工图，同时，组成由操作工，工程师和质量工程师为核心的六西格玛质量小组，其中以一个绿带为小组组长，在天行健管理咨询公司六西格玛黑带的领导下进行完成降低高压涡轮转子前轴DOMP项目。如果项目中遇到资金问题、向Z公司六西格玛项目协调人解决。
下图中画出了该高压涡轮前轴的工序。
三、测量阶段
我们收集2012年4月到2012年5月高压涡轮转子前轴作为数据做出运行图(如图1所示)。从运行图来观察，目前大部分数据的均值线在客户的要求范围内，并且直径没有明显的变化趋向。
根据收集的数据，利用Minitab软件可以做出正态分析图。
图2为目前工序能力正态分析图，从图中看出，目前的工序能力(Cpk)为0.72，目前的DPMO(PPM Total)为74050，相当于1.45西格玛的水平。P为可能出现缺陷的概率。USL为公差上界，LSL为公差下界。
图3为潜在工序能力正态分析图。我们从目前的数据中选取一组连续的距均值比较接近的数据，在运行图的第63到第80个共17个数据中作为潜在能力分析数据，可作出该图。从图中可看出，相当于4.3西格玛水平。可见这个加工过程还是有改进的余地。
经过工序能力分析，我们可作出该工序的控制与技术对比图(图4)。
从上面的分析我们可以看出ZST=4.23，ZL1=1.45，Zshift=2.78，有改进空间。
四、分析阶段
在分析阶段找们要解决的问题是找出影响零件超差的关键因素，同时还要了解关键原因的影响程度有多大，因此，我们首先要采用头脑风暴法的形式，组织成员展开讨论，绘制鱼刺图(见下图)，通过大家认真研究，最后形成统一意见，认为造成高压涡轮前轴质量不稳定的原因主要有测量方法，机床因素，操作工的经验和刀具的锋利程度等等。造出这些因素之后，我们着重对这些重要因素进行分析，采集数据，对这些影响因素做出量化分析结果。
图5是通过采集两台机床的数据分析结果、通过第一台机床，我们可以看出数据都比较集中在比中值大的区域，而第2台机床都集中在比中值偏小的区域，而且相关性很强。
图6是对操作者的数据分析图，从这个图中我们可以看出第l个操作者的数据比较分散，在各个阶段都有，并且没有超出公差的点出现，第2个和第3个操作者的数据则比较集中，但是有个别超出公差的点出现，并且第4个操作者数据则比较明显，其大部分都集中于上公差或超出上公差，因此，第1个操作者的数据明显好于其他操作者。
通过对测量因素和刀具锋利程度的分析，我们发现测量因素和刀具锋利程度对总变量的影响程度很小，因此，我们可以忽略测量因素和刀具锋利程度的影响。
通过我们对鱼刺图中选取的因素进行分析，我们可以看出，操作者不同，加工机床不同等因素都对结果都有不同程度的影响，我们通过多元回归分析，、可以知道机床对结果的影响为54.98%，而操作者对结果的影响为12.6%。其他是测量方法和刀具对结果的影响。从这个分析结果，我们可以看出，我们应该从机床和操作者入手对项目进行改进。
五、改进和控制阶段
从分析阶段我们己经确定影响高压涡轮转子前轴的影响因素是机床和操作者。因此，在改进阶段，我们更换加工机床，使用加工精度高的机床，并对机床进行定期检测，将机床的影响因素减少到最低程度；同时，减小公差，并对操作者进行培训，提高操作者的责任意识，减少人为因素的影响。
在采取了上述措施之后，我们又收集了一个月的产量，共84件高压转子涡轮前轴高度的数据，加上改进前收集的数据，做出高压涡轮转子前轴高度的数据各个阶段的运行图(见图7)。从图上我们可以看出，在改进之前，数据的波动幅度很大，而且不稳定，并且有个别数据己经超出公差范围之内；但是，在采取改进措施之后，数据的分布比较集中，波动明显减小，更加接近目标值，改进效果明显。我们通过能力分析，对改进后的缺陷率进行计算，其DPMO的值为1104，接近我们DPMO1000的目标。
在改进阶段结束之后，如何保持这些改进成果，是我们所面临的一个问题。这就进入我们六西格玛管理的最后一个阶段，控制阶段的工作了。在这个阶段，我们采用控制图对改进结果进行保持，如果有连续7个点在一侧，则说明如果所打的点超出控制线或连续七点在均值线的同一侧，则该零件的加工过程失控或出现新的影响内高压涡轮前轴高度不稳定的因素。需要组织质量、技术和生产管理人员对加工中过程进行重新分析研究，找出原因并制定相应的措施，使高压涡轮前轴的取值重新趋于稳定且波动减小。不断地重复以上改进过程，最终使内孔直径的取值接近中值且波动最小，这样才能满足客户的要求。
另外在控制阶段，我们针对这个改进项目找出的影响内高压涡轮的轴的两个主要因素机床和操作者而言，要求工序的操作工人制定出工序检查单，对各个可能影响因素都要考虑进去，尽量降低操作人员的失误，同时要求操作人员定期检查机床精度，保机床状态完好，尽量排除机床所带来的不利因素；考虑到青年操作人员的业务水平，我们还加强对操作人员技能操作的培训，制定出详细的培训计划，定期考核，提高其操作水平。
Z公司在2010开始通过天行健管理咨询公司先从一些外贸转包生产项目中开始推行六西格玛管理，以后逐步推广到公司的各个领域、在2012年Z公司下发了强化推行六西格玛管理的通知，制定了公司中长期发展战略规划、为六西格玛管理在Z公司的发展做出了详细的规划和故略部署。同时，调整了管理推进办公室的设置和人员，由原来的兼职机构调整为专职机构，计划用2～3年时间，对全部在职的600多名中层领导人员进行一次普及培训，确定了从项目选择、立项、经费来源、项目评审、项目跟踪、人员管理、奖惩制度等基本完备的长效推进机制。
①2013年，公司培训领航员3名、教师l名、黑带4名、绿带80～90名；
②项目开展方面，2013年完成项目100个，收益500万元，这些项目围绕生产管理中的主要问题开展，由公司自上而下提出，备单位组织项月团队进行实施；
③据公司可统计资料显示，2010年六西格玛项目收益为172万元人民币，2011年为234万元人民币，2012年达到630万元人民币，取得了良好的效益。
