一、实际应用过程
此次实行过程采用旅游企业六西格玛质量管理模式，即MD(MA)IC模型，广泛收集了酒店近期有关服务质员的数据，并进行调查和访谈，以保证实证的真实性和成效性。
1、组建六西格玛团队
六西格玛团队是能否成功实施六西格玛管理的很重要的一环。六西格玛团队需要有清晰的目标和明确的领导。否则，人们会忙于策划、挑选队员，却忘了这个团队成立的目的。在选择队员时，考虑本项目实施成败对酒店影响深远，酒店对此非常重视，最后由总经理来担任倡导人。倡导人职责：维持酒店战略与项目之间的联系；指定合适的人担任教练，对团队组成进行审批；批准并提供项目所需的资源；检查项目实施情况；将无法解决的问题提交更高层次讨论；为项目结果负责。
六西格玛团队的初步成员包括总经理、人力资源部总监、酒店管理公司总经理和天行健管理咨询公司组成。成员职责：改进机会的发现与倡导者一起确定项目；协助开展团队活动；跨部门的合作沟通；为团队提供流程经验，收集数据；提供项目资源。
天行健管理咨询公司作为这个团队中的六西格玛专家，担任教练。教练职责：帮助挑选酒店六西格玛改进项目；负责酒店六西格玛知识培训；为酒店六西格玛模式各阶段提供方法、工具培训；为六西格玛组织必要的技术支持(统计技术等)。
2、在酒店展开六西格玛项目的宣传，对员工进行教育培训
员工只会对他们知道或感兴趣的工作投入时间，通过六西格玛管理培训，让员工熟悉了解六西格玛管理，提高员工在实施阶段参与的积极性。通过部门经理召集本部门员工开会的机会，对员工进行六西格玛项目的宜传的培训，向酒店各个层面传达六西格玛观念，帮助建立六西格玛文化氛围。六西格玛管理是全员参与的管理，没有员工的参与，在酒店实施六西格玛模式不可能获得成功。因为酒店服务产品具有生产和消费的同时性，员工贯穿酒店服务流程的始终，员工的行为直接影响顾客感受，从而影响酒店服务质量。因此，在酒店实施六西格玛模式过程中，需要员工的积极参与和配合。
二、（M）一测量阶段
酒店的服务流程非常多，也非常繁杂，如何找出酒店的主要流程，并且针对主要流程，为定义酒店六西格玛项目做好准备是这一阶段的主要任务。目前，A酒店的质量问题主要表现为服务不规范、服务人员服务意识不强、设施设备的维护保养和卫生管理等方面。该酒店的服务质量管理主要由三个方面组成:
1、各级管理人员管理好下属；
2、人力资源部和酒店管理公司组成质量检查小组进行质员检查，最终由质检经理负全责；
3、大堂副理负责接受顾客投诉处理和检查周边质量情况。
酒店服务人员在发现质量问题后，告知问题各所属部门，各部门再根据实际情况进行改进。具体问题的汇总情况如表1:
三、（D）一定义阶段
1、选择酒店六西格玛项目
酒店六西格玛项目就是酒店中存在不足需要改进、准备使用六西格玛的方法进行改进的事务或流程。定义阶段的主要任务就是选择酒店的六西格玛项目。
这一阶段主要是识别出酒店存在的质量问题，定义出目前急需解决的问题，即选择出酒店的六西格玛项目，然后根据六西格玛项目来定义关键需求，即具体的最先要解决的问题。
从表1中的统计可以看出，绝大部分的员工不规范和PA区域卫生情况是酒店质检小组在巡视过程中发现的，很少引起宾客投诉的。而餐饮方面的问题则大多来自于宾客的投诉。酒店最重要的问题就是让顾客满意，所以餐饮方面的问题优先于其他方面，进而决定在餐饮部进行实证。
2、定义顾客关键需求和关键质量特征指标
定义顾客的关键需求就是要清晰地认识顾客的特殊需求，由此设定有意义的评估标准。这个评估标准就是关键质量特征指标。
通过进一步分析发现，餐饮方面存在的问题具体如表2：
从表2可以看出，宾客投诉送餐不及时的多，占到60%。经过与西餐厅经理访谈了解到，作为高星级的商务酒店，送餐服务在酒店餐饮部营业额中所占比例比其他酒店大，要求送餐的客人一般是酒店的常客或是对酒店服务要求比较高的客人，这部分客人的特殊需要相当重要，直接影响到顾客的回头率和对酒店的忠诚度。因此把及时送餐定义为顾客的关键需求。这部分客人的需求满足与否的评估标准就是送餐是否及时，所以把送餐时间定义为关键质量特性指标，并对此进行分析。
四、(MA)—测量分析阶段
1、（M）—测量阶段
这一阶段收集送餐时间这一关键质量特性指标数据以评估送餐流程存在的问题和目前管理水平，制定期望达到的目标水平。
送餐部是酒店餐饮部西餐厅的一个分部，送餐部根据客流量的大小、客人所点食品决定送餐时间。比如面条、米粉之类的快餐(西餐中的一种)只需20分钟；西餐中的套餐则是30分钟；中餐点菜一般为40分钟。对酒店餐饮部近期以来平均送餐时间进行统计，绘制出送餐时间分布图，如图1：
经统计，送餐不及时的数量占到了送餐总数的16%。
平均送餐时间(单位:分钟)：
快餐h1=23.76，
套餐h2=33.59，
中餐点菜h3=42.08，
平均超时：h=(3.76+.59+2.08)/3=3.14。
标准差能反映一个数据集的离散程度。对上述数据求其标准差，以了解送餐时间的离散程度。为了能让求出的标准差更好的反映送餐时间的真实情况，对以上数据做特殊处理，即将提前送餐的这部分的数据转化为标准的送餐时间。对上述数据作如下处理：
①快餐(面条)小于20分钟的取其为20分钟；
②西餐中的套餐中小于30分钟取其为30分钟；
③中餐点菜中小于40分钟的取其为40分钟。
再在对处理后的数据的求标准差的过程中，只取其超时部分求标准差。处理后的送餐时间的数据如表3：
六西格玛水平能直观的反映出事务或流程所处的质量水平，六西格玛水平越高，代表的质量水平越高，反之质量水平则越低。根据上表计算送餐时间的六西格玛水平Z:Z=(TU-TL)/(2σ)，TU、TL分别为时间的上下公差界限，即允许的最大范围，。是质量变异的标准差。在这里，TU、TL可以理解为顾客可以容忍送餐超时的范围。σ是酒店实际操作过程中产生的变异的标准差。由于不同的顾客对于送餐不及时的感受是不同的，即使同一个人也会因为心情的不同而对一分钟的感受不同，所以，这里所取的顾客能容忍的超时范围只能尽量取小一点。由上文定义阶段的分析可知客人一般的容忍时间为5分钟，即取TU=5，而TL的值则是始终固定的，即TL=O。经计算，Z=(5-0)/(2*3.66)=0.68，即酒店送餐时间目前处于0.68σ水平。
根据六西格玛流程改进目标设定方法，由目前西格玛水平值和期望的要达到的水平而定。根据逐步改进的方法，设定此次改进要达到的目标T，T=(TU+TL)/2=(4.21+0)/2=2.1，即此次改进的目标为平均送餐时间不得超时2.1分钟。
2、（A）—分析阶段
这一阶段主要工作就是要分析送餐不及时产生的关键原因，即确定影晌送餐不及时的关键因素，为下一阶段的制定解决方案提供依据。
酒店送餐服务流程由以下三个流程组成：接受电话预定、送餐、收餐。在整个送餐服务的流程中，电话预定和送餐会影响到送餐的及时性，收餐不会影响送餐时间。酒店的送餐服务是由西餐部负责的，通过与酒店餐饮部李经理、西餐部王经理的访谈，在征得二人同意、取得二人的配合后，对酒店的送餐状况进行详细的调查与分析。与餐饮部经理、西餐厅经理、西餐厨师、送餐服务员等相关人员进行访谈，了解送餐不及时的原因。对各种原因进行梳理归类，绘制鱼骨图，即因果分析图。
通过因果分析图可以看出，送餐不及时主要是由于点单、厨房和送餐这三个方面的原因造成的。
五、（I）—改进阶段
在此阶段，根据分析出的原因，提出、选择并实施解决方案。这一阶段有以下几个步骤：提出设想——局部测试——全面实施。
1、提出设想
①针对图2(因果分析图)分析出的原因，制定对策表(表4)。
②从心理角度安抚客人
顾客等待时间的长短，与顾客的心里预期有很大关系。同样的等待时间，如果被预先告知，顾客会觉得等待时间要比没被告知等待的时间要短。所以，订餐员可以对送餐时间进行合理的估计。当送餐员估计送餐时间会超过五分钟之内时，不必告知客人；当送餐时间会超过十分钟以上时，应电话告知客人大概需要久等的时间和原因。估计超过的时间在五到十分钟之间时可以自行选择告知与否。
2、局部测试
为了验证改进方案的可行性，必须先进行局部试验。通过对送餐部的员工按照对策表进行培训之后，告知她们要经过一周的时间对这个项目进行测试，这大大的提高了他们的兴趣。在这测试的一周里，员工的热情明显高涨。通过一周的送餐时间的测试，求送餐超时的平均值可得:
快餐H1=21.8；
套餐H2=31.75；
中餐点菜H3=42.05；
平均超时H=(1.8+1.75+2.05)13=1.87<T:2.1。
由结果可知，局部测试改进达到了改进目标。此时，σ=2.33，由Z=(5-0)/(2*2.33)=1.07，即六西格玛水平为1.07σ。至此，局部测试取得了成功。但是，局部测试的成功是有一定的条件限制的，比如：局部测试的时间短，员工的兴趣还很浓，没有消褪，因此有努力工作的激情；局部测试的范围小，各种环境变量容易被控制，也容易取得成功。所以，并不能因为局部测试的成功就沾沾自喜。局部测试的结果尽管离6σ的最终目标还有很大差距，但是已经比原来的质量水平有所提升了。六西格玛管理法就是一个持续的循环不断的改进过程，并不是一蹴而就的，需要一步步提升。
3、全面实施
六西格玛项目在局部试验阶段成功实施，有利于六西格玛项目的全面实施。考虑到局部测试中特有的一些条件，如持续时间短，范围小等容易成功的因素，在试图全面实施时就必须努力消除这些因素的影响。要想在全面实施时也能够取得成功，就必须在全面推广之前要做好准备工作。
首先对员工进行再教育培训，让其转变思想，接受六西格玛理念，帮助建立六西格玛文化氛围，避免改进的形式化。其次，加强员工的培训，对员工进行定期培训，丰富员工知识面，熟悉相关统计技术，加强员工对缺陷原因的分析能力，有助于降低由于六西格玛变革给员工带来的恐俱感，加速组织六西格玛的进程，提高六西格玛项目实施成功的可能性。第三，制定有效激励措施，提高员工的积极性，如根据绩效来确定员工的受奖励的程度，绩效直接与六西格玛水平相挂钩，六西格玛水平越高时，受的奖励越多。
同时，六西格玛团队也要时刻准备做好支持性工作。做好准备工作后，就可以开始全面实施该六西格玛项目。
六、（C）一控制阶段
此阶段为六西格玛的第五阶段，主要是控制改进成效、巩固改进成果，将流程的标准化，文件化以确保改进成效。
在对整个项目流程回顾后，制定如下措施对实施的成果加以控制:
1、把餐饮部的六西格玛项目的文件规范化，分发到各个员工手中，加强员工在这方面的意识。
2、做好检查沟通工作：质检经理定期与西餐厅部经理沟通，检查项目改进实施情况：餐厅不定期与送餐员沟通，检查新措施执行情况；餐饮部成立专门团队，定期检查项目改进实施情况。
3、员工可以踊跃提出改进意见和建议，根据效果大小予以奖励表扬。
